Lean koreni su u smanjenju troškova proizvodnje

Taiichi Ohno, Toyota Material Handling Europe

Obrazac koji sam primetio kod mojih interesovanja je da me u početku zanimaju praktične veštine i “čeprkanje” sa ciljem da u što kraćem roku postignem nešto opipljivo. Tek kada me na taj način neka oblast zainteresuje, lagano mi se interesovanja prošire na istoriju i teoriju. Kažem da je obrazac zato što sam ga primetio kod svog ulaska u programiranje, poslovanje, fotografiju… Upravo obrnuto od načina na koji sistem pristupa obrazovanju, gde je tvorce obrazovnih programa strah da vas puste za računar ako ne znate matematiku i razliku između podatka i informacije. To je priča za neki drugi put.

Lean nije izuzetak. Prvi susret je bio kroz primenljive alate, da bi se interesovanje vremenom produbljivalo. U zadnje vreme malo više čitam o istoriji i korenima ideja, nego o samim alatima, jer mi je želja da ih malo bolje razumem kroz uslove u kojima su nastali. Zato su knjige koje sam najskorije čitao prilično stare, starije od “Mašine koja je promenila svet” i napisalu su ih “ljudi koji su bili tu“ - Taiichi Ohno i Shigeo Shingo.

Polica

Tokom godina se nakupilo Toyota Production System i Lean knjiga na policama. Novije stoje čvrsto na ramenima starih, ali su stare puno prostoji i direktnije. Pisali su ih “ljudi koji su bili tu“.

Nakon što sam pročitao dve takve knjige (Taiichi Ohno “Toyota Production System“ i Shigeo Shingo “A study of Toyota Production System”) i sada lagano napredujem kroz treću nalazim ih fascintantnim.

Prvo, Japan i japanska kultura. Ima par poglavlja koja baš i ne zvuče previše zanimljivo prevedena na engleski jer im je osnova u finesama japanskog jezika. Kontekst nekih odluka i primeri su specifično za japansku tržište. Na primer, zbog načina na koji velike Japanske kompanije daju bonuse radnicima, kompanije koje prodaju proizvode u Japanu se prilagođavaju momentima kada radnici (kupci) imaju veća sredstva na raspolaganju.

Dalje, nastale su u nekom drugom vremenu. Kao prekretnice se navode događaji sa kojima sam vrlo slabo upoznat (Korejski rat, Naftni šok 1973. itd).

Treće, jako su direktne i sažete. Pisali su ih inženjeri čiji cilj nije bio da prodaju svoje konsultantske usluge, tako da nema puno “popunjavanja stranica”. Čest pristup poslovnim knjigama danas je da se prosta ideja koja može da se opiše člankom od 500 do 1000 reči napumpa u formu knjige, kako bi autori bolje sebe pozicionarili na tržištu i prodali svoje usluge. Ovo nisu takve knjige.

To su usputne zanimljivosti koje me podsećaju da ne čitam tipičnu poslovnu literaturu, ali nisu glavnim razlog zašto sam ih odabrao. Glavni razlog je to što je čitanje “ljudi koji su bili tu“ način da se vratimo korenima ideja i razumemo okolnosti pod kojima su nastale. Ako za primer uzmem Lean knjigu koja mi je najsvežija u sećanju, primećujem da se u njoj se vrlo malo vremena troši na priču o troškovima i njihovom smanjenju. Akcenat je na efikanosti i toku (Flow). Međutim, ako se vratimo korenima, sve se vrti oko smanjenja troškova.

Taiichi Onho u knjizi ”Workspace Management” iznosi par pogleda kako se može pristupiti vezi između profita, troškova i cene. Polazi od tri formule:

1. Cena - Trošak = Profit

2. Profit = Cena - Trošak

3. Cena = Trošak + Profit

Iako matematički istovetne, ove formule se dosta razlikuju jer polaze od različitih ideja.

Prva kreće od tržišta gde ima više konkurenata koji se takmiče za potrošačevo poverenje (i novac). U takvoj postavci cena nije pod direktnom kontrolom prodavca, jer je kupac taj koji odlučuje koliko je spreman da plati u skladu sa ponudom na tržištu.

Ideja druge formule je da oduzimanjem troška od cene dolazimo do profita. Ako je trošak nešto na šta ne možemo da utičemo, jedini način da podignemo profit je da ponudimo više i na taj način opravdamo višu cenu. Ovom strategijom se ide više ka luksuznoj robi, gde se na manjem broju skupljih jednica zarađuje više.

Treća polazi od željenog profita. Ovom linijom razmišljanja postavljamo cenu tako da na naš trošak dodamo željeni profit i pod tako dobijenom cenom nudimo proizvod tržištu. Odgovor na pitanje da li je kupac spreman da plati tu cenu ili ne je nešto što dolazi naknadno, tek kada se proizvod nađe na tržištu.

Taiichi Ohno smatra drugu i treću postavku kao nepraktičnu. Mantra je da su troškovi tu da bi se smanjivali, ne računali. Na konkurentnom tržištu gde ima više igrača koji nude poprilično slične proizvode kupac je taj koji diktira cenu. Ne diktira je tako što uđe u auto salon i licitira koliko bi bio spreman da plati za izloženo vozilo, već svojom spremnošću da plati vozilo jednog proizvođača u odnosu na sličan proizvod drugog.

“Troškovi ne postoje da bi bili računati. Troškovi postoje da bi bili smanjeni.”

— Taiichi Ohno

U suštini, prodavac može da iskaže koju god hoće cenu, ali je na kupcu da odluči da li će da je plati ili ode 200 metara niz ulicu i kupi proizvod drugog proizvođača. Baš to smo mi uradili pre par godina. Izbor nam se sveo na Volkswagen up! ili Toyota Aygo, a prevagu je odnela cena (Aygo je bio 30% skuplji, ali nije bio ni blizu 30% više automobila - kupili smo up!).

Kada stvari stoje tako da kupac određuje cenu, a proizvođač nema kontrolu nad njom, jedina razumna strategija za uvećanje profita je smanjenje troškova proizvodnje. Čitajući sada već drugu knjigu (od tri) koju je Taiichi Ohno napisao, dolazim do razilaženja u naglasku na bitnost smanjivanja troškova u njegovim knjigama i modernijoj Lean literaturi. U međuvremenu se Lean više predstavlja i pakuje kao moderan pojavni oblik toka. Sa druge strane, Taiichi Ohno priča o Toyota Production sistemu i šta ih je dovelo do momenta kada je svet počeo da obraća pažnju na njih tokom Naftnog šoka 1973. U tim ranim godinama posle rata bili su periodi velikog rasta, pa usporenja.

Promene

Stvari su se promenile od posleratnih decenija u kojima je Toyota razrađivala principe o kojima pričamo. I sama Toyota je drugačija. Lepo je moći vratiti se svedočenjima “ljudi koji su bili tu“ i kroz njihove priče probati razumeti zašto su neke stvari nastale i u kojoj muci. To nam pomaže da u perspektivu stavimo naše napore i borbe kako da unapredimo stvari na kojima radimo.

Fotografija: Toyota UK.

Ovo ne čini modernu Lean literaturu pogrešnom. Poenta traženja autentičnih priča “ljudi koji su bili tu” i upoređivanje sa drugim pričama je da bi se cela stvar malo bolje razume. Moderna Lean literatura često govori da je Lean puno više od rada na smanjenu “rasipanja” (waste) i tu jeste u pravu. Tokom decenija od kada je zapad počeo da obraća pažnju na japasnog proizvođača automobila koji prkosi pravilima se svašta promenilo i nadogradilo. Sada više nemamo samo Lean proizvodnju, već imamo i Lean startup i Lean UX i Lean razvoj softvera i svašta nešto Lean. U toj džungli informacija, pravo je osveženje vratiti se unazad i čuti odakle je sve to krenulo.

Osnova Lean razmišljanja je smanjenje troškova proizvodnje kao osnovni instrument da kompanija preživi i napreduje. Čak i principi koji su prethodili generaciji radnika koju je vodio Taiichi Ohno su gledani iz ugla smanjenja troškova proizvodnje. Jidoka je pristup automatizaciji gde mašina sama staje kada je gotova ili kada naiđe na problem. Ušteda je u oslođanju radnika od stalnog nadgledanja mašine i prekida rada u slučaju greške umesto daljeg štancanja delova sa greškom. Just-in-Time je ideal gde se teži da se proizvede samo ono što može da se proda, u količini i momentu kada je to potrebno kako ne bi bilo kapitala zarobljenog u inventaru ni troška usled otpisa proizvoda koja ne može da se proda.